公司下設的各基層單位原管理機制是一級管理，沒有設置中間管理層，任務指標無法進一步細化、落實到人，無法對班組、職工量化考核，生產(chǎn)一線干部積極性調(diào)動不起來、反映強烈。為有效解決這一問題，公司黨委決定在分公司設立中間管理層，劃小管理單位、推行指標承包；按照100萬平方米供熱面積劃定范圍、設立中心站；將范圍內(nèi)的換熱站、維修運行人員統(tǒng)一管理，共同承擔范圍內(nèi)的運行、維修、服務、能源消耗等指標；中心站設站長一人，兼職、不脫產(chǎn)，負責人員調(diào)配、職工業(yè)績考核等，也和其他同志一樣肩扛任務指標。

  這樣一來，公司管理形成了“橫向到邊、縱向到底”的新格局，各項指標落實到人；可以實現(xiàn)迅速調(diào)網(wǎng)、整合力量解決熱點問題、維修服務快速反映、減低能源損失浪費等，更便于量化考核，管理服務水平將大幅提升。

  目前，各分公司已經(jīng)進行落實，改革后的新機制開始運行。